Libertà professionale
Libertà professionale: riprendiamoci il nostro futuro
Negli ultimi dieci anni, noi agenti abbiamo fatto passi da gigante verso una maggiore libertà professionale. Pensiamo al plurimandato e alle collaborazioni tra colleghi: mica poco! Però, queste conquiste non sono un punto d’arrivo, ma un trampolino di lancio per spingere ancora di più sulla nostra autonomia. Sono temi vitali, un po’ complessi, certo, ma che decideranno il futuro stesso della nostra professione.
Ma allora, perché, nonostante tutte le buone intenzioni, molti di questi cambiamenti si sono incagliati proprio quando dovevamo rinnovare il nostro Accordo Nazionale Agenti (ANA)? Per capirlo, dobbiamo guardare oltre le apparenze. Diciamocelo chiaramente: l’ANIA, che rappresenta le compagnie, sta facendo di tutto per spingerci verso una sorta di parasubordinazione. Il loro obiettivo è evidente: trasformarci in “tied agent” – in pratica, agenti collegati – e assorbire direttamente tutto ciò che oggi rende noi agenti e le nostre strutture attività indispensabili al servizio della collettività e professionalmente evolute.
Questo è il vero problema, il cuore della questione, il motivo per cui la trattativa sull’ANA è bloccata. Non possiamo più far finta di niente. Dobbiamo iniziare una riflessione seria e urgente per capire che strada prendere, e soprattutto per definire i nostri meccanismi di remunerazione e le dinamiche che le compagnie ci stanno imponendo. Perché, se continuiamo così, rischiamo di perdere presto la nostra identità professionale.
Non sono solo supposizioni, credetemi. Le compagnie assicurative hanno investito ingenti risorse in tecnologia, con una strategia ben definita. Solo nel 2023, il settore assicurativo italiane ha destinato oltre 1,5 miliardi di euro a progetti innovativi, cifra che è cresciuta a 2,2 miliardi di euro nel 2024, con un una quota stimata superiore all’80% di questi investimenti focalizzati sull’intelligenza artificiale. Fino a poco tempo fa, noi agenti eravamo insostituibili per raccogliere informazioni e costruire quel rapporto di fiducia con il cliente. Oggi, però, lo scenario sta cambiando a una velocità impressionante. È interessante osservare come gli investimenti nella raccolta di dati attraverso canali come siti web, app, call center, reti di vendita dirette…stiano cambiando il modo in cui le compagnie di assicurazione si relazionano con i clienti. Secondo l’osservatorio Insurtech del Politecnico di Milano (2023), già oggi oltre il 35% delle prime interazioni con i clienti sia avvenuto proprio tramite questi canali. Questo consente loro di profilare il cliente e, in un futuro che è già presente, di saltare noi agenti e i nostri collaboratori in alcune fasi della gestione del rapporto, grazie all’intelligenza artificiale che consente una profilazione più accurata, la gestione automatizzata di sinistri e preventivi, e un servizio cliente sempre più diretto.
Un altro tema su cui le compagnie di assicurazione stanno concentrando i loro sforzi è la riduzione delle provvigioni. Diverse indagini di mercato confermano questa tendenza:
Questa strategia mira a ottimizzare i costi, compromettendo però la marginalità degli intermediari e, di conseguenza, la nostra capacità di investire autonomamente.
Diverse analisi di mercato confermano questa tendenza. Uno studio di McKinsey & Company del 2023 ha rilevato una diminuzione media del 5 -7% delle provvigioni negli ultimi tre anni in vari mercati europei, Italia inclusa. Questa contrazione è spesso legata all’adozione di nuove tecnologie e canali di vendita diretti, che permettono alle Compagnie di abbattere i costi di distribuzione. A ciò si aggiunge un’indagine ANIA del 2024, che ha evidenziato come circa il 55% degli agenti intervistati abbia riscontrato una riduzione delle proprie provvigioni nell’ultimo anno, con punte del 10-15% per alcune tipologie di polizze.
Queste diminuzioni si traducono direttamente in una contrazione dei ricavi per le agenzie, che si trovano a fronteggiare costi fissi crescenti (affitto, personale, tecnologia) con entrate inferiori. La conseguenza immediata è una limitata capacità di investimento. Secondo una ricerca IVASS del 2023, la riduzione dei margini ha costretto circa il 25% delle agenzie a rinviare o annullare investimenti in formazione del personale, aggiornamento tecnologico e ampliamento dell’offerta di servizi. Ciò può avere un impatto negativo sulla competitività degli intermediari e sulla qualità del servizio che offriamo ai clienti.
Le Compagnie giustificano queste decisioni con la necessità di mantenere la competitività in un mercato sempre più dinamico e digitalizzato. Tuttavia, questa strategia incide direttamente sulla nostra redditività e sulla sostenibilità delle nostre agenzie, minando la nostra autonomia.
Quindi, non possiamo parlare di vera autonomia quando accettiamo che la nostra remunerazione sia intrappolata in sistemi provvigionali poco chiari e complessi. La variabilità delle nostre entrate è legata alle tipologie di contratto, a obiettivi di performance e/o a specifici segmenti di mercato, li rende estremamente imprevedibili. Questa incertezza non solo influenza l’operatività quotidiana delle nostre agenzie, ma ne limita drasticamente la libertà decisionale, impedendoci di agire sempre e solo nell’esclusivo interesse del cliente. Di fatto, questi meccanismi incentivanti spingono inevitabilmente verso rapporti etero-organizzati, trasformandoci in figure di dipendenza economica e gestionale dalle Compagnie mandanti. Non è un caso: le Compagnie mirano sempre più a posizionarci in una situazione simile a quella di un lavoratore parasubordinato, godendo così dei vantaggi di un controllo quasi totale senza gli oneri tipici del lavoro subordinato, godendo così dei vantaggi di un controllo quasi totale senza, però, gli oneri tipici del lavoro subordinato. Questo modello remunerativo, adottato da quasi tutte le principali compagnie, si basa su obiettivi di produzione, sistemi provvigionali complessi e un forte controllo sui prodotti venduti. Questo ci porta a situazione sempre più simile a quella di un collaboratore coordinato e continuativo, piuttosto che a quella di un vero imprenditore autonomo. Noi investiamo capitale, tempo e ci assumiamo dei rischi, ma la vera titolarità del portafoglio – il nostro patrimonio – resta nelle mani delle Compagnie.
Le stesse piattaforme tecnologiche che ci vengono fornite dalle mandanti e che noi riteniamo di grande utilità hanno come obiettivo principale la standardizzazione e il controllo dei processi di vendita. L’idea è quella di limitare la nostra libertà decisionale e quella della nostra rete, e, cosa ancora più preoccupante, di integrarci sempre di più nella catena dei valori della compagnia.
Questi esempi, che ho riassunto, devono metterci in allerta. Se li sottovalutiamo, alla fine del percorso, rischiamo di perdere le “libertà professionali” che abbiamo conquistato con tanto sacrificio, svuotandole di ogni significato.
La posta in gioco è molto alta. Il nostro futuro è incerto. Non possiamo permetterci di dipendere da decisioni altrui. La nostra attività , la nostra indipendenza economica, il valore del nostro lavoro, tutto è in discussione. Fortunatamente, il gruppo dirigente nazionale dello SNA e la sua presidenza sono ben consapevoli di ciò che stiamo rischiando.
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